09 Mrz

Wie funktioniert Wandel in hierarchisch, tayloristischen Unternehmen?

Ein Unternehmen kann nicht von außen, durch Berater oder Coaches auf Veränderung fit gemacht werden. Umorganisationen finden regelmäßig statt – das meine ich nicht. Das Verständnis von Management, Macht, Wissen und Geschwindigkeit ist in einer agilen Organisation die auf Veränderungen flexibel reagieren kann, eine andere.
In jedem Unternehmen entstehen Wissen über Kunden, Produkte bei den Teams, die mit dem Kunden arbeiten – da ist die Wertschöpfung, da entsteht Wissen. Ebenso entstehen hier aber auch Entscheidungsbedarfe. Im klassischen Unternehmen sollen diese Entscheidungsbedarfe an die zentrale Stelle für (alle) Entscheidungen kommuniziert werden: Das Management. Dazu werden dort aber die Daten benötigt, die in hoher Qualität in den Teams entstanden sind. Diese werden dann „angefordert“ und müssen interpretiert werden.
In Zeiten, in denen die Frequenz sehr hoch ist, ist dieser Weg über die „Zentrale“ zu langsam. Entscheidungen müssen lokal im Team getroffen werden. Werte und Prinzipien geben ein Ziel vor, die konkrete Entscheidung im Tagesgeschäft bleibt aber im Team. Kommunikationswege verkürzen sind, Lernen findet vermehrt in den Teams statt.
Die Zentrale ist weiterhin wichtig, übernimmt aber Aufgaben, die im Tagesgeschäft in den Teams nicht erledigt werden können. Markt- und Wettbewerbsanalysen, Investitionsentscheidungen, Finanzierungsentscheidungen oder andere langfristige, strategische Aufgaben liegen dort. Diese Leistungen werden den Teams vom Management als Dienstleistung zur Verfügung gestellt.

In hierarchischen, tayloristischen Unternehmen funktioniert das Geschäft aber immernoch hinreichend gut. Wenn die Teams nicht auf Entscheidungen warten, oder falsche Entscheidungen als solche erkennen und sich nicht daran halten, läuft das Geschäft dennoch akzeptabel weiter. Champions werden diese Unternehmen nicht, denn die Teams müssen neben den wertschöpfenden Tätigkeiten am Kunden auch diese internen Kämpfe kämpfen. Dann funktioniert das Unternehmen aber nicht wegen der zentralen Entscheidungen und des Managements, sondern trotz diesem; nur nicht so effizient wie es sein könnte.

Ein Ausweg kann es sein, diejenigen Fälle wo die Wertschöpfung gut, schnell und genau im Sinne des Unternehmens funktionier hat, ohne rosa Brille anzuschauen. Warum hat das dort gut funktioniert? Wurden Prozesse umgangen? Wurden Entscheidungen vorweggenommen und nicht auf die Zentrale gewartet? Was waren die echten Erfolgskriterien? Versuchen Sie die echten Gründe zu verstehen.
Anschließend machen Sie das Verhalten, das zum Erfolg geführt hat zum Regelfall. Es soll immer (gleich) so laufen. Wenn es einen Informationsvorsprung im Management gibt, machen Sie diese Informationen den Teams zugänglich. Dann können die Teams noch schneller, effizienter und allein bessere Entscheidungen treffen. Das Team kann sich besser selbst organisieren.
Im Management nimmt die Arbeitslast aus dem Tagesgeschäft ab und es können die wirklich wichtigen, strategischen und langfristigen Entscheidungen bearbeitet werden. Diese können nicht in den Teams bearbeitet werden, denn die Teams sind im Tagesgeschäft. Dazu braucht es das zentrale Management. Wenn Sie nicht der Meinung sind, dass Ihre Mitarbeiter im Sinne und zum Wohle des Unternehmens entscheiden und handeln – sollten Sie diese nicht weiter beschäftigen. Wenn Sie das dennoch tun und diese Haltung unterstellen, müssen Sie sonst immer kontrollieren und in’s Tagesgeschäft eintauchen. Sie werden Ihre eigentlichen Aufgaben vernachlässigen. Das Unternehmen wird in diesen dynamischen Zeiten davon langfristig nicht profitieren.

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