14 Apr

Das Team vor einer Anforderung-Welle bewahren und Selbstorganisation erzeugen

Die Zentralisierung von IT-Systemen steht für Reduktion von Kosten, Standardisierung und Nutzen von Skaleneffekten. Im Zentrum des Unternehmens haben sich Experten-Gruppen gebildet, die dieses System verstehen und weiterentwickeln. Die Teams am Kunden (Leistungseinheiten) setzten diese Software „nur“ ein. Die Kapazitäten der zentralen IT werden zentral festgelegt, budgetiert und geplant. Die Entscheidung welche Anforderungen, wann umgesetzt werden ist die „Macht“ der zentralen IT. Dies könnte man auch Steuerung nennen. In einem internationalen Umfeld eines Konzerns könnten diese Leistungseinheiten z.B. „Märkte“ oder „Regionen“ sein, in denen Wertschöpfung stattfindet.

Steigt die Rate von Veränderung am Markt, den Kunden, den Produkten oder anderen Einflüssen an, entsteht Druck bzw. Dynamik. Die Leistungseinheiten können selbst nichts verändern und hängen von der zentralen IT ab. Es entsteht Frust. Bedarfe werden in hoher Anzahl und Frequenz an die Zentrale IT gemeldet – es kostet ja auch nichts und schafft eine Rückversicherung. Die Leistungseinheiten können zudem das Budget leichter Ihren veränderlichen Bedarfen anpassen, als die zentrale IT die Kapazität anpassen kann. Es ist ein Ungleichgewicht zwischen Bedarfen und zentraler Kapazität entstanden. Die Kapazität bei steigender Dynamik immer weiter zu erhöhen ist irgendwann praktisch nicht mehr möglich und auch wirtschaftlich nicht mehr sinnvoll.

Jetzt gibt es mehrere Szenarien mit diesem Ungleichgewicht an Bedarf und Kapazität umzugehen:

  • Die Leistungseinheiten „geben auf“ und lösen Ihre Themen selbst. Dann kommt es zumeist zu individuellen Insel-Lösungen. Betriebskosten steigen, die Landschaft wird komplizierter und der Nutzen der zentralen Lösung nimmt ab. Informationen darüber werden zumeist nicht (zeitnah) an die Zentrale weitergegeben.
  • Einige Leistungseinheiten eskalieren über das zentrale Management, um einen großen Anteil der knappen Kapazität des zentralen IT-Teams zu bekommen. Andere Einheiten bekommen keine Kapazität mehr zugeteilt. Die Entscheidung welche Themen umgesetzt werden orientieren sich hierbei nicht unbedingt nach Wertschöpfung. Dies würde eine einheitliche Einheit von Wertschöpfung voraussetzen und darüber hinaus vollständige Transparenz zur Entscheidung in der Zentrale erfordern.

Mit steigender Dynamik ist die zentrale Steuerung (manche würden dazu Management sagen) damit zunehmend überlastet. Es entsteht Beliebigkeit oder Chaos. Getroffene Entscheidungen sind in diesem Zustand oft von kurzer Dauer. Oft gibt es dann den Reflex die Steuerung zu „heilen“ – dies kann aber nicht funktionieren, weil das Prinzip der zentralen Steuerung ungeeignet für eine Umgebung mit hoher Volatilität ist.

 

Um dieses Ungleichgewicht wieder auszugleichen sollte die Leistungseinheit:

  1. am Standard-Betrieb der IT-Lösung beteiligt werden (DevOps) und
  2. die Abgabe von Anforderungen an die zentrale IT der lokalen Einheit etwas „kosten“.

 

1) DevOps

Kleinere Fehler die evtl. auch nur lokal in einem Markt auftreten, können dann lokal bearbeitet und schneller gelöst werden. Die zentrale IT wird von diesen Standard-Aufgaben entlastet und kann sich stärker innovativen Themen der Produktentwicklung widmen. Lokal wird diese Einheit zum DevOps Team für Anpassungen an der lokalen Instanz des Systems.

 

2) Kosten der Anforderung

Für das Stellen von Anforderungen werden Zuarbeiten eingefordert. Das Beschreiben allein reicht für eine Anforderung nicht mehr aus. Aktive Mitarbeit durch das Konkretisieren von Anforderungen, das Bereitstellen von Testfällen und Testdaten usw. kostet den Leistungseinheiten auf diese Weise auch eigene Kapazität. Die Begrenztheit dieser eigenen Kapazität begrenzt die Anzahl der Anforderungen. Fokussierung wird gefördert. Der Bedarf an zentraler Priorisierung nimmt ab.

Die zwei Organisationen a) Leistungseinheit  und b) zentrale IT bzw. Produkt-Team hängen nun wechselseitig voneinander ab. Es bilden sich Kräfte und Gegen-Kräfte. An der Schnittstelle zwischen den zwei Organisationen wird Führung die Steuerung verdrängen. Es stellt sich Selbstorganisation ein, wenn nicht versucht wird die kaputte Steuerung zu „heilen“.

 

Die zwei Vorschläge lehnen sich an Ideen von Gerhard Wohland, im Denkzettel „Schnittstellen symmetrisieren – Basis der Selbstorganisation“.

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