16 Dez

Produktionszeiten verringern und Liefertermine gut vorhersagen

Viele von uns kennen es: an der Supermarkt Kasse ansteht nervt. Es sind viele Leute vor mir an der Kasse – jeder hat unterschiedlich viel im Wagen. Aus Erfahrung kann ich aber sagen wie lang das ganze wohl ungefähr dauern wird. Wir wollen nicht lange warten und machen „Druck“.   Die Einkaufswagen stehen hintereinander und jeder ist nacheinander an der Reihe.

Wenn wir das Beispiel dieser Warteschlange auf ein fiktives Unternehmen übertragen – das, sagen wir, Spezialmaschinen auf Kundenwunsch baut, was würde da evtl. passieren?

Wir gründen „Rauch-Tec“ und produzieren Anlagen zum Räuchern von Fisch und Fleisch – jetzt könnt es sich wie folgt zutragen:

 

Wie bieten spezielle Räucheranlagen für Fleisch und Fisch in unterschiedlichen Ländern an. Die Ware wird dabei in Wägen in die Räucheranlage geschoben. Man kann große Räucheranlagen (4-Wagen Systeme) und kleine bestellen. Je nach Einsatz-Land, Stromanschluss, Platzangebot beim Kunden und vielen anderen Kriterien sehen die Räuchermaschinen alle ganz unterschiedlich aus. Diese bauen wir auf Kundenwunsch individuell und nutzen dazu Grund-Typen die wir anpassen.

Unser Vertrieb macht einen guten Job und die Auftragsbücher sind voll. In unregelmäßigen Abständen kommen neue Aufträge in das Unternehmen (in unser System). Wir wollen schnell ausliefern und beginnen daher sofort mit der Arbeit. Dadurch stopfen wir viele unterschiedliche Aufträge in unser System – die Produktionskette in „Rauch-Tec“. Jeder Mitarbeiter ist voll ausgelastet, es kommen aber sehr wenige Maschinen heraus. Wir erzeugen viele halbfertige Maschinen, die im System stehen und es verstopfen. Wir bauen Druck auf, kürzen Urlaub und ordnen Überstunden an. Es entstehen noch mehr halbfertige Maschinen – aber die können wir nicht ausliefern. Die Lieferzeiten werden länger. Noch schlimmer ist, dass wir keine guten Aussagen zu unseren Kunden machen können, wann Ihre Maschine denn nun fertig sein wird. Wir bestellen viele Rohmaterialien. Das bindet Kapital.

Zurück auf das anschauliche Beispiel der Supermarkt Kasse würde dass heißen:  Wenn ein neuer Kunde an die Kasse kommt, beginnt der Kassierer das erste Stück aus dem Warenkorb zu scannen und dann beim ersten Kunden weiter zu machen – der wartet ja schon am längsten. Anschließend geht es mit dem nächsten Produkt weiter bei dem Kunden, der am lautesten schreit. Dann zurück zum ersten Kunden – das nächste Produkt aus dem Warenkorb.

Es ist also für keinen Kunden nachvollziehbar (und auch nicht für den Kassierer) wann ein Kunde „fertig“ ist und den Laden verlassen kann. Jeder Wechsel des Warenkorbes (also des Kunden) erfordert einen Wechsel an der Kasse auf einen anderen begonnenen Bon. Das sind die Rüstzeiten.

Im Ergebnis warten ALLE Kunden sehr lang, obwohl der zweite Kunde evtl. nur 3 Teile in seinem Einkaufswagen hat.

Würden Sie dort einkaufen?”

 

Zurück zu Rauch-Tec.

Welche drei Maßnahmen könnten wir ergreifen, um unsere zwei wichtigsten Ziele zu erreichen:
  • Anlagen schneller ausliefern, damit unseren Kunden schneller mit Ihrer Produktion beginnen können

und

  • belastbare Liefertermine nennen zu können, aber dennoch die Flexibilität erhalten, auf Veränderungen zu regieren und (um-)zu priorisieren.
 
1. Limitierung der Anlagen im Produktionsprozess

Wir gestehen uns ein, dass es nicht schneller geht nur weil wir etwas gleich beginnen. Wir lassen es nicht mehr zu, dass unsere Produktion verstopft. Ebenso wollen wir nicht so viel Kapital für Rohmaterial in halbfertige Erzeugnisse binden. Wir limitieren der gleichzeitig in Produktion befindlicher Maschinen. Für die Bestimmung der genauen Anzahl gibt es Verfahren – oder wir probieren das einfach aus. Die Anzahl von Maschinen bei der die Produktion am reibungslosesten läuft – bei der bleiben wir. Die wenigen Maschinen können wir schneller bauen als viele.

 

2. Transparenz im Prozess herstellen

Auf einer großen Wand in der Produktionshalle sind die Produktions-Schritte als Spalten aufgezeichnet. Die Zeilen sind die aktuellen Maschinen in Produktion. Alle wesentlichen Schritte je Maschine werden für alle sichtbar. Das Bord wird zu einem Kanban Board und verändert sich über die Zeit. So können wir immer sehen wo Engstellen sind. Die Fertigungszustände der Maschinen werden für alle ebenso sichtbar.

 

3. Vom Push auf das Pull Verfahren umstellen

Bisher hat der Vertrieb die Maschinen in die Produktion „gepresst“. Jetzt gibt es eine Liste von Aufträgen, die vor dem Kanban Board der Produktion hängt. Wenn ein Platz in der Produktion frei wird – zieht das Team den obersten Auftrag. So können wir ohne Kosten zu erzeugen, die Reihenfolge der Aufträge auch noch spät ändern. Diese Veränderung machen wir aber auch unseren betroffenen Kunden transparent. Das Pull-Prinzip nutzen wir nun auch zwischen den Produktionsschritten. Eine Maschine kann nur noch vom zuständigen Team in den Produktionsschritt gezogen werden. Genau dann, wenn der frei geworden ist. Kann ein Team keine neue Maschine in die Station nehmen, unterstützen die Mitarbeiter bei der für alle sichtbaren Engstelle.

Wir kennen bei einem eingeschwungenem System, die Durchlaufzeiten der Anlagen im Mittel sehr gut. Wenn diese stark zwischen unterschiedlichen Typen schwanken, können wir auch Komplexitätsklassen einführen, z.B. einfach, mittel, aufwändig ;  Dann wissen wir im Schnitt dass eine aufwändige Maschine durch das System bis zur Fertigstellung ca. 5 mal so lang braucht wie eine einfache.

Aus der Auftragsliste wird klar wie viele Maschinen „vor meiner“ Maschine noch gebaut werden. Der Fertigstellungstermin für die Maschine an Position 5 kann nun recht gut und vor allem zuverlässig ermittelt werden. Erfahrungswerte zu Kapazitäten, z.B. im August, verbessern diese Aussagen weiter.

 

Der Theorie liegt das Littles Theorem zugrunde. Das ist eine Gesetzmäßigkeit in der Warteschlangentheorie und wurde 1961 von John D. C. Little formuliert und bewiesen. Selbst wenn man die Rüstzeiten außer acht lässt, würde jeder Kunde länger warten als er bei einer Sequenz warten müsste.

Rüstzeiten sind allerdings nicht zu vernachlässigen, sondern steigen mit der Anzahl der gleichzeitigen Aufgaben. Dr. Robert Rogers und Dr. Stephen Monsell haben das genauer untersucht. Ebenso gibt es wirksame Workshop Spiele die das anschaulich verdeutlichen. Details zum Multitasking finden sich hier.

Reagieren auf Veränderungen ist Unternehmens-Fitness – wir sind der Fitness Coach für Unternehmen. In dieser Reihe übertragen wir Prinzipien der Unternehmens-Fitness auf Anwendungsfälle außerhalb der Softwareentwicklung.  

Leave A Reply

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.